MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

Titulo de la actividad: Matriz de limitaciones y causas.
Objetivo: Conocer las caracteristicas de la matriz de limitaciones y causas.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.

MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

Al terminar de analizar cada función con los resultados expresados en porcentajes, se llevarán a una matriz de limitaciones y causas cuya forma gráfica se presenta a continuación.

En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarán los resultados de cada uno de los análisis factorial y causal.

E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial.

F = Número de la función analizada.

Matriz = Porcentajes de la función analizada.

En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente:

D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (1-E)

F = Número de la función analizada

Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la función.

Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada función en el resto de las funciones. Esta cantidad señala, por lo tanto, cuáles son las funciones más limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente.

Si se desea tener las funciones más limitantes por número de funciones a las que limita, además de su porcentaje, debe sumarse el número de productos que aparece en cada columna.

A continuación se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función estudiada. Estos porcentajes serán igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas.

RED DE LIMITACIONES

Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es únicamente conocer y clasificar las causas y efectos, así como sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, también existe la posibilidad de un número muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus causas y efectos.

Para conocer estas combinaciones y las posibles series y círculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una representación gráfica de la matriz de limitaciones con porcentajes relativos.

Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble círculo. En la gráfica aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha. Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan mutuamente.

FIJACIÓN DE METAS

Después de haber determinado los síntomas y sus causas y haber representado gráficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente sólida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no amornización en la operación de las funciones.

La eliminación de las causas se hará tomando en cuenta principalmente las limitaciones más importantes, ya sea círculos viciosos, funciones que limitan al mayor número de funciones, funciones más limitadas, etc.

Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las causas no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque también habrá ocasiones en que una causa cuantificable se elimina con una acción cualitativa, como por ejemplo, la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la acción de adiestramiento de vendedores o un aumento de la comisión que se les paga.

Entre las metas de tipo más frecuente podemos señalar:

• Políticas para el desarrollo del personal

• Mejorar las relaciones humanas

• Estudiar las relaciones públicas

• Definir políticas de fijación de precios

• Definición de responsabilidades

Como metas cuantitativas podemos indicar como más frecuentes:

• Obtener un financiamiento a largo plazo

• Vender un volumen determinado de artículos

• Reducir un porcentaje del desperdicio

• Evitar las devoluciones de los clientes

• Ampliar la capacidad de producción

PLANEACIÓN DE ACCIONES

La determinación de metas deben siempre ser acompañadas por una planeación detallada de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada.

Esta planeación deberá llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias.

Los aspectos fundamentales que incluirá un programa de este tipo son:

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Titulo de la actividad: Analisis Factorial y el Diagnóstico de la empresa.
Objetivo: Conocer las caracteristicas del anialisis factorial en la Productividad.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.
Producto: Desarrollar y aplicar un cuestionario de 10 reactivos a una muestra de 10 personas, poesteriormente aplica la formula de la Eficiencia.
Fecha de entrega: Lunes 08 de Diciembre.

EL ANÁLISIS FACTORIAL Y EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Se ha tratado constantemente de anunciar teorías y reglas, sobre la manera de optimizar la operación de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin embargo no todas las teorías han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se ocupan de problemas tecnológicos de producción, otras consideran a la contabilidad como el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado como el aglutinante que permite la unión de los elementos tecnológicos y administrativos. Sin embargo se señalan como principales factores del incremento de la productividad a:

a. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico.

b. La relación de la organización técnica y administrativa.

c. La división del trabajo.

d. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores.

e. La correcta organización gremial obrera.

f. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la empresa, entre patrones y obreros.

g. El grado de ocupación total.

h. La elasticidad de adaptación de la mano de obra.

i. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilización para acrecentar la mecanización.

j. El progreso en la economía nacional e internacional.

k. La distribución equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad, entre el capital, el trabajo y los consumidores.

Existe un método de diagnosticar una empresa por medio del Análisis Factorial aplicado a las funciones básicas de la misma.

Mediante el análisis factorial es posible determinar la acción e interacción de todas y cada una de las funciones que participan en la actividad económica de la empresa y proporcionar a la dirección una guía que la oriente hacia la óptima administración de dichas funciones.

Las características principales de este método es el considerar que la resultante de la operación de una empresa es la combinación de muchos esfuerzos internos orientados en diferentes direcciones y en los que una acción particular e independiente no forzosamente trae consigo un cambio en este resultante.

Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de análisis, pero aunque todos ellos se basan en un pensamiento lógico, la agrupación de las actividades en funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha sido hecha.

LOCALIZACIÓN DE FUNCIONES

Para la localización real de las funciones se hará uso de la definición de la función y del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la función Dirección se encuentra localizada en todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres.

El algunas empresas, sobre todo pequeñas, el gerente-dueño centraliza toda la responsabilidad de la Dirección, y por lo tanto, en este caso la fuente de información será dicho gerente.

Otro ejemplo, la función de personal está localizada en diferentes puntos y niveles que pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, producción y seguridad industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados.

En términos generales, la localización y definición de funciones puede ser hecha o asesorada por las siguientes personas:

RECOPILACIÓN DE DATOS.

Un diagnóstico, así como cualquier otro análisis, no podrá ser mejor que la veracidad y oportunidad de la información con que se cuente.

La recopilación de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios otros que sean diseñados con la misma finalidad para un caso específico.

ANÁLISIS FACTORIAL

Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarán los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes serán estimados en grados de satisfacción: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la función.

Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o de sus elementos se hace mediante la siguiente fórmula:

en donde:

E= porcentaje de eficiencia.

a= número de elementos satisfactorios.
b= número de elementos regulares.
c= número de elementos malos.
n= número total de elementos analizados.

PRODUCTIVIDAD

Titulo de la actividad: Productividad.
Objetivo: Conocer las caracteristicas y concepto de la Productividad.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.

Diagnóstico de la productividad

El diagnóstico de la productividad nos permite conocer la efectividad con que se están utilizando los recursos involucrados en nuestra empresa, y las cantidades físicas de productos que producimos con los recursos involucrados.
La competencia a nivel mundial hace que el tema de la productividad sea la base y meta actual en las organizaciones. Para lograr aumentar los índices de productividad es indispensable primero saber el grado o índice de productividad con que cuenta nuestra empresa, para ello, es necesario llevar a cabo un diagnóstico de la productividad, pero ¿cómo conceptualizar la productividad?.

Conceptos

El establecer una definición concreta de productividad, limitaría el concepto en sí, el concepto clásico esta expresado en la siguiente fórmula:

Un incremento de la productividad se puede lograr de dos maneras:

1. Aumentando las cantidades físicas.
2. Reduciendo el insumo físico.

Principios

Todo progreso y mejora o alcance en la productividad, puede apreciarse únicamente mediante la comparación del antes y después. La ejecución de una función puede valuarse comparándola con algún nivel normativo.
La comparación entre lo ocurrido antes y después, o bien entre el resultado real del desempeño de la función, y una norma expresada en los mismos términos, y en idénticas unidades, permite una medición impersonal y precisa que puede usarse como base para informes o aseveraciones.
La calidad puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante.
Los elementos externos pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, por lo cual, el sistema en estudio, puede no ser directamente responsable. Y pueden hacer falta unidades precisas de medición.

Metodología

El objetivo principal del método consiste en definir las causas de una baja productividad, y conociéndolas, establecer las bases para aumentarla.
Variables de la productividad:

• Mano de obra.
• Capital.
• La administración.

Etapas del diagnóstico de productividad.

1. 
   
   Localización de funciones. Se hará uso de la definición de la función y del organigrama de la empresa.Recopilación de datos. Deberá ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen la eficiencia de los elementos y sus componentes.
   
   
   
2. 
   
   Análisis factorial. Para el análisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorarán los componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes se estimarán en grados de satisfacción bueno regular o malo, a criterio de los responsables de la función. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto, y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor.
   
   
   
3. 
   
   Análisis Causal. Para ello se enlistan las funciones, indicando al lado de cada función si ésta origina limitaciones a la productividad, y se determinan los porcentajes en que cada función limita a la función estudiada.
   
   
   
4. 
   
   Matriz de limitación y causa. Se elabora una matriz de limitaciones de las funciones y sus causas.
   
   
   
5. 
   
   Red de limitaciones. Uno de los problemas de un diagnóstico no es tan sólo conocer y clasificar las causas y los efectos, así como su origen, lo más difícil es la interpretación integral y condiciones que privan en la empresa, las cuales afectan directamente o indirectamente a la productividad. De la red de limitaciones podemos distinguir
   
   
   
• 
  
  Si una función se limita a sí misma.
  
  
  
• 
  
  Dos funciones se limitan mutuamente.
  
  
  
• 
  
  Formación de círculo vicioso de limitaciones entre todas las funciones de la empresa.
  
  
  
6. 
   
   Fijación de metas. Después de haber determinado los síntomas y sus causas y de haber representado gráficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tienen las bases para definir las metas tanto cualitativa como cuantitativamente, con el fin de eliminar las causas que ha originado la falta de armonía en la operación de las funciones, por ejemplo la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante el adiestramiento de vendedores, y no con un aumento en la fuerza de ventas o un aumento en la comisión.
   
   
   
7. 
   
   Planeación de acciones. La determinación de metas debe ser acompañada por una planeación detallada de las acciones a efectuar y que culmina con el cumplimiento de la meta fijada. Se debe elaborar un programa que incluya, entro otros elementos, el tiempo, responsabilidad, lugar, colaboración, alternativas control y las acciones paralelas es decir otros planes y programas que se tengan que llevar a cabo para alcanzar las meta.
   

ANÁLISIS FACTORIAL

Titulo de la actividad: Análisis Factorial.
Objetivo: Conecer el concepto y los criterios del análisis factorial.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.

Análisis Factorial

Otro de los métodos para evaluar la eficiencia y la eficacia con que operan las organizaciones es el método del análisis factorial.

Conceptos

El método de análisis factorial “consiste en examinar y evaluar los factores que intervienen e influyen en la administración de un organismo social y que son:

1. Medio ambiente: conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de la empresa.

2. Política y dirección: orientación y manejo de la empresa mediante la dirección y vigilancia de sus actividades.

3. Productos y procesos: selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos.

4. Financiamiento: manejo de los aspectos monetarios y crediticios.

5. Medios de producción: como inmuebles, equipo, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicios.

6. Fuerza de trabajo: personal ocupado en la empresa.

7. Suministros: materias primas, materiales auxiliares y servicios.

8. Actividad productora: transformación de los materiales en productos que puedan comercializarse.

9. Mercado: orientación y manejo de la venta y la distribución de los productos.

10. Contabilidad y estadística: comprende el registro e información de los hechos y operaciones económicas y financieras de la empresa.

Principios

El análisis factorial se debe realizar a partir del rendimiento y la productividad del conjunto de operaciones de la empresa. Los factores a evaluar pueden variar de acuerdo con el giro de la empresa. La objetividad del auditor es indispensable al evaluar cada factor. Es importante considerar el enfoque holísitico de las organizaciones en el sentido de que un factor influye en los resultados de otro.

Metodología

1. Planeación de la investigación.

• 
  
   Definir la materia, objeto de la investigación.
  
•  Definir el propósito final de la investigación.
  
•  Determinar el tiempo disponible para la investigación.
  
•  Planear las fases y el volumen de trabajo.
  
•  Determinar los medios de investigación e información y la facilidad para obtenerlos.
  
•  Obtener la autorización necesaria para la orientación y el programa a que se sujetará la investigación.
  

2. Análisis del tema objeto de la investigación

• 
  
  Determinación de los factores pertinente al tema y a su operación.
  
• Averiguar las funciones de cada factor.
  
• Determinar la información mínima necesaria.
  
• Recopilar la información.
  
• Verificarla.
  
• Asegurarse de qué está completa.
  

3. Examen de cada uno de los factores

• 
  
   Hasta qué grado concuerda la operación de los factores.
  
•  Qué tendencia se registra en el campo de cada factor.
  
•  Qué evolución ocurre en los campos relacionados.
  
•  Cuáles elementos del factor están estimulando la operación.
  
•  Cuáles elementos del factor ejercen una influencia limitadora.
  
•  Qué objetivos deberán lograrse en el campo de cada factor.
  
•  De qué medios se dispone para alcanzar estos objetivos.
  

4. Cambios de hallazgos para diagnosticar sobre el total de las operaciones

• 
  
   Cuál parece ser la capacidad óptima de acuerdo con los objetivos de operación.
  
•  Cuál es la ejecución total real.
  
•  Cuáles son los factores indicadores.
  
•  Qué factores deben estudiarse con mayor detalle.
  
•  Qué objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles.
  
•  Examinar el total de los hallazgos encontrados, en cooperación con otros especialistas.
  

 5. Presentación del informe.

• 
  
   Prepara documentos para la discusión y diagramas para su presentación.
  
•  Señalar claramente que hallazgos y diagnósticos están sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecución de las operaciones que se investigan.
  
•  Exponer el desarrollo de los hallazgos.
  
•  Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones, sobre cada uno de los pasos, antes de avanzar al siguiente.
  
•  Estimular las decisiones.
  
•  No perder de vista el hecho de que la decisión es prerrogativa de las personas responsables de la dirección.
  

EL INFORME

Titulo de la actividad: El Informe.
Objetivo: Conecer los criterios del informe.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.

EL INFORME

Al finalizar la auditoría administrativa el auditor tiene que elaborar un informe, en el cual se plasme el objetivo de la auditoría, el alcance, la metodología que se aplicó, recursos empleados en el transcurso de la misa, los hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones, propuesta y en su caso programa de implantación entre otros elementos.

La clasificación que propone el maestro Benjamín Franklin para el informe de auditoría es la siguiente:

General

El informe general incluye:

Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

Introducción: Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la auditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido.

Antecedentes: Exposición histórica de la organización, es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en le decisión de llevar a cabo la auditoría.

Técnicas empleadas: Instrumentos y métodos utilizados para la obtención de resultados en función del objetivo.

Diagnóstico: Definición de las causas y consecuencias del estudio, mismas que justifican los cambios o modificaciones posibles.

Propuesta: Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.

Estrategia de implantación: Explicación de los pasos o etapas previstas para obtener y aplicar los resultados.

Seguimiento: Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.

Conclusiones y recomendaciones: Concentrado de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real de las propuestas.

Apéndices o anexos: Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo, que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.

Ejecutivo

El informe ejecutivo contiene:

Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

Período de revisión: Tiempo que comprendió el examen.

Objetivos: Propósitos que se pretenden lograr con la auditoría.

Alcance: Profundidad con la que se examinó la organización.

Metodología: Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.

Síntesis: Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.

Conclusiones: Concentrado de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de atracción.

Aspectos relevantes

Este rubro se incluye en el informe con el objeto de contemplar los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la auditoría, así como la fundamentación de cada observación así como sus causas y efectos, consecuencias de las observaciones. Algunas de estas observaciones relevantes son: falta de concordancia entre misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y programas en relación con las condiciones establecidas, y / o la inobservancia del marco normativo aplicable.

Seguimiento

Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia, el seguimiento aporta elementos de crecimiento a la organización lo que hace posible:

• 
  
  Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones, se lleven a la práctica en los términos y fechas establecidos conjuntamente con el responsable del área función, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados.
  
  
  
• 
  
  Facilitar al titular de la organización la toma de decisiones.
  
  
  
• 
  
  Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las recomendaciones, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al grado y forma como estas se atendieron.
  
  
  

Lineamientos generales

A continuación se mencionarán los lineamientos que se seguirán en la implantación y seguimiento de las recomendaciones:

• 
  
  Definir las áreas en que se comprobará la implantación de los cambios propuestos por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditoría y las sugerencias o comentarios del titular de la organización.
  
  
  
• 
  
  Considerar la participación de especialistas, cuando se estime que la aplicación de las recomendaciones así lo requiere.
  
  
  
• 
  
  Realizar, con la amplitud necesaria las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la adopción de las sugerencias del auditor.
  
  
  
• 
  
  Establecer los mecanismos necesarios para mantener un adecuado control del cumplimiento de estas propuestas en los términos y fechas establecidos.
  
  
  
• 
  
  Brindar el apoyo a las áreas involucradas durante el proceso de seguimiento e instrumentación de tales recomendaciones.
  
  
  
• 
  
  Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones efectuadas de acuerdo con dichas propuestas.
  
  
  

Acciones específicas

Para examinar el grado de avance en la puesta en práctica de los cambios sugeridos y sentar bases para una auditoría de seguimiento, se requiere que el auditor verifique como se efectúa, lo cual puede visualizar desde dos perspectivas: Las recomendaciones se han implantado conforme al programa y si tal implantación se ha realizado fuera de éste.

EVALUACIÓN CUANTITATIVA

Titulo de la actividad: Evaluación cuantitativa.

Objetivo: Conecer los criterios a evaluar.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.
Producto: Proponer una determinación de puntos entre los factores a evaluar para la aplicación de una auditoria en una Escuela y en un Hospital.
Fecha de entrega: Lunes 09 de Noviembre.

Evaluación cuantitativa

El auditor cuando diseña las entrevistas, los cuestionarios, las cédula o las listas de checado, que aplicará para levantar la información, predetermina indicadores que le permitan llevar a cabo una evaluación, ya no sólo cualitativa sino cuantitativamente. A continuación se explicará la ponderación de funciones, mediante la cual, tú como auditor podrás llevar a cabo la evaluación cuantitativa de las evidencias y hallazgos encontrados.

Ponderación de funciones

La ponderación de funciones es la asignación que se hace a cada una de ellas de un valor que técnicamente se conoce como peso, a fin de establecer su importancia relativa en su influencia en la eficiencia de la empresa.

No todas las funciones tienen la misma importancia en las empresas. La ponderación de funciones establece la relación existente y la importancia de cada una de ellas. Por lo anterior, entendemos como peso la importancia que una función tiene, en relación con las demás de la empresa, expresada en un porcentaje.

No se trata de establecer la importancia que en absoluto pueda tener cada función; sino la relación que guarde respecto a las demás, al ser comparadas con ellas. El peso o importancia que se asigne a una función sobre las demás, vale exclusivamente para una empresa y puede ser diferente en otras. Por ejemplo, la ponderación de funciones puede ser:

Ventas           40 %

Finanzas        25 %

Producción     20 %

Personal        15 %

Factores a evaluar

Dentro de cada función habrá diversos factores por evaluar, y para su determinación habrá que tomar en cuenta la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa. Así encontramos factores que apenas si tienen importancia en una función y que pueden ser preponderantes en otra. Algunos factores básicos a evaluar son:

1. Objetivos y planes

2. Políticas y prácticas

3. Estructura orgánica

4. Sistemas y procedimientos

5. Métodos de control

6. Medios de operación

7. Potencial humano y elementos físicos empleados

Determinación de puntos entre los factores a evaluar

Los pesos señalados para las funciones podrían servir directamente para medir la eficiencia de cada una de ellas. Pero con el objeto de dar mayor amplitud al juicio de los auditores administrativos y mayor flexibilidad a la auditoría, sugiero la utilización de puntos.

Entendemos por punto, una unidad sin valor y arbitrariamente escogida que sirve para medir con mayor precisión la importancia de los factores o categorías por evaluar, de cada función específica de la empresa.

Cuando decimos que un factor o categoría tiene más puntos que otro, queremos dar a entender que es más importante para la obtención de la eficiencia en su función y en qué proporción vale más.

La cantidad de puntos que se asigna a cada factor o categorías a evaluarse, y que corresponda a cada función, generalmente varía de una empresa a otra, ya que estos factores tienen una influencia diferente en cada empresa. Por ejemplo los puntos a evaluarse serían:

1. Ventas 40% de importancia (40x10)= 400 puntos

2. Finanzas 25 % de importancia (25x10) = 250 puntos

3. Producción 20% de importancia (20 x10) = 200 puntos

4. Personal 15 % de importancia (15 x 10) = 150 puntos

Determinación de grados

Los factores o categorías evaluar propuestos anteriormente corresponden a aspectos cualitativos y su representación numérica variará de acuerdo a una escala de valores, cuya validez irá de acuerdo con la investigación realizada y el criterio utilizado en la determinación de grados.

Entendemos por grado, cada uno de los números convencionales representativos de una escala de valores. Se puede aceptar que ciertos grados correspondan a un estado de eficiencia, y que los grados superiores corresponden a una elevada eficiencia en la forma de operar una función.

Con el fin de preparar la mecánica de los datos de la auditoría par cada una de las preguntas formuladas, se propone la escala siguiente:

APRECIACIÓN                         GRADOS DE CUMPLIMINETO

    Excelente                                       5 o 50                   90 a 100

    Buena                                            4 o 40                    80 a 89

    Regular                                          3 o 30                    60 a 79

    Deficiente                                       2 o 20                    40 a 59

    Mala                                              1 o 10                      0 a 39

El valor de cada grupo servirá para ponderar los puntos asignados a cada factor, según su realización más o menos mala o buena.

EJERCICIOS DE PERT

Titulo de la actividad: Ejercicios de Pert.

Objetivo: Aplicar los conocimientos sobre graficas de Pert.

Actividades: Leer el Texto e Investigar.

Producto: Desarrollo de los ejercicios.

Fecha de entrega: Miercoles 4 de Noviembre.

EJERCICIOS ADICIONALES

Como complemento a los ejemplos expuestos en los apuntes de la asignatura, se plantean a continuación 2 nuevos ejercicios de desarrollo de diagramas de PERT. Se puede utilizar la siguiente dirección para ampliar la explicación de los diagramas de PERT:

http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.04.htm

Ejercicio 1

Una empresa automotriz desea implementar una nueva línea de montaje para su nuevo modelo de lujo, con el fin de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de realizar los análisis correspondientes, la empresa decidió proceder de la siguiente manera:

Se comenzará con la tarea A, la que durará 7 días. Luego de realizar esta actividad, seguirán las actividades B y D con 3 y 4 dias respecticamente. Por su parte, la tarea F (la que durará 48 horas) se iniciará una vez que se termine con la actividad C que dura 2 dias, para posteriormente seguir con la tarea H (cuya duración es de 24 horas) siempre y cuando se hayan terminado las tareas E que tarda 2 dias y F. Además, se comenzará con la tarea G cuya duracion es de 6 dias al mismo tiempo que empiece C, ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por otro lado, se iniciará la tarea I que tarda 5 dias luego que se termine con la actividad G. Por último, la tarea E tendrá que esperar el término de B para comenzar.

Los análisis realizados entregaron los siguientes tiempos de duración para cada tarea:

Actividad A= 7 días

Actividad B= 3 días

Actividad C= 2 días

Actividad D= 4 días

Actividad E= 2 días

Actividad F= 48 horas

Actividad G= 6 días

Actividad H= 24 dias

Actividad I= 5 días

Se pide:

(a) Construir un Diagrama Pert que muestre el análisis descrito.

(b) ¿Cuántos días durará el montaje del modelo de lujo como mínimo?

(c) ¿Cual es la ruta critica y cuantos dias dura?

Ejercicio 2

Un proceso productivo qu está compuesto por 11 actividades, A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, cuyas duraciones esperadas son respectivamente (expresados en semanas) 10, 3, 10, 5, 11, 2, 6, 11, 8, 4, 2, y entre las cuales existen las siguientes relaciones de precedencia inmediata:

Las actividades A, B y C pueden comenzar simultaneamente despues del tiempo de preparación del proyecto. La actividad D necesita para su realización que hayan sido terminadas las B y J. Solamente cuando haya finalizado la actividad A podrán dar comienzo las J y H. La actividad E comenzará una vez acabadas las B y J. La activiadad I necesita de H para su realización. Una vez terminada la activiadad C, podrá comenzar F. Para iniciar la actividad K es necesario acabar previamente las E, F y G. Las actividades G e I comenzarán una vez finalizada la D. La tarea G necesita de H para su realización.

Se pide:

(a) Construir un Diagrama Pert que muestre el análisis descrito.
(b) ¿Cuántos días durará el montaje del modelo de lujo como mínimo?
(c) ¿Cual es la ruta critica y cuantos dias dura?

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Titulo de la actividad: Obtención de la información.
Objetivo: Identificar los medios para la recolección de información.
Actividades: Leer el Texto e Investigar.
Producto: Desarrollar un cuestionario de 15 reactivos para el área de Inventarios.
Fecha de entrega: Lunes 26 de octubre.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Una vez definido el objetivo, alcance, el tiempo, el presupuesto, y determinado el personal que llevará a cabo la auditoría administrativa, hemos terminado la etapa de planeación, y lo que prosigue es dar paso a la etapa de obtención de información, en esta etapa el auditor levantará información con el objeto de examinar y evaluar como se está aplicando el proceso administrativo, si se han alcanzado, como y en que medida los objetivos, las políticas, los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa, entre otros detalles a estudiar.

La información que se levante, debe ser suficiente, confiable, válida y sistemática, de tal manera que le permita al auditor, llegar a conclusiones y elaborar recomendaciones con bases sólidas.

A continuación se explicarán las diferentes técnicas que el auditor puede aplicar en la obtención de información.

Entrevistas y cuestionarios

Las entrevistas y los cuestionarios son técnicas que nos permiten recopilar información de campo.

Entrevistas: Benjamín Franklin la define como: “consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener información.”

Para ello el auditor elaborará una guía de entrevista, la cual contendrá preguntas básicas sobre la información que se desea obtener de determinada área u puesto de la empresa, la base del diseño de cada entrevista dependerá del objetivo que el auditor quiera alcanzar y la información que desea obtener.

Cuestionarios: Benjamín Franklin la define como: “se emplean para obtener información deseada en forma homogénea. Están constituidos por series de preguntas, escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos y temáticas”

Observación directa

El auditor al levantar la información debe tener especial cuidado en lo que se refiere a los hallazgos que puede recopilar a través de la observación. Estos datos los debemos sistematizar, es decir, registrar, si no pueden perder su validez, el registro de la observación lo podemos llevar a cabo, por ejemplo, en una auditoría de instalaciones por medio de lista de checado o check list, en donde escribiremos mediante una lista, el nombre de cada una de los elementos a auditar de las instalaciones de la empresa para ir “palomeando” el estado físico en que se encuentran las instalaciones.

También el auditor puede registrar las observaciones mediante unas tarjetas “cédulas”, en donde asientan las observaciones y hallazgos que va levantando.

Otras técnicas para obtener información

El auditor puede obtener información acerca de la empresa o área auditada mediante la utilización del intranet, ese sistema de información mediante la utilización de redes de web con que cuentan algunas empresas, donde el auditor puede acceder a información sobre: la operación de la empresa, capital mano, proveedores, clientes, acreedores, servicio al cliente, entre otros.

GRÁFICO DE GANTT

Titulo de la actividad: Diagramas de Gantt.
Objetivo: Identificar la forma de usar este tipo de graficas.
Actividades: Leer el Texto.
Producto: Investigar que son y cómo se utilizan las graficas de PERT.
Fecha de entrega: Lunes 19 de octubre.

Diagrama de Gantt:

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

GRÁFICO DE GANTT

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

• * Iniciación de una actividad.
• * Término de una actividad.
• * Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
• * Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
• * Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• * Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Utilización:

El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la más grandes especie, desde la decoración de una casa hasta la construcción de una nave. Desde su creación ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dada su fácil construcción.

En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos limitados para la ejecución de actividades. El gráfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. La técnica descrita  representa y al mismo tiempo ayuda a la elaboración del plan de trabajo.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo.

Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

Ejemplo de una grafica de Gantt.

ENFOQUES DE AUTORES PRINCIPALES

Titulo de la actividad: Enfoque de Victor Rubio Raggazoni
Objetivo: Identificar las posturas tomadas por dicho autor.
Actividades: Leer el Texto.
Producto: Elaborar una breve critica en forma de ensayo sobre el Enfoque de cada uno de 3 Autores vistos hasta el momento.
Fecha de entrega: Lunes 12 de octubre.

Definición de la Auditoria Administrativa

La Función de auditoria consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que lleva acabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten los objetivos y políticas establecidas, así como para comprobar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales y financieros y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados.

Aportación

El autor aporta la parte táctica de la auditoría, porque su metodología, la detalla paso a paso, para que una persona que no tenga experiencia en realizarla tenga una guía práctica para llevar a cabo auditorias. Con su metodología puedes llevar a cabo la auditoría en cualquier organización. Para que mediante su análisis y dictamen verifique la efectividad con que se realizan las funciones de una empresa.

En su libro Guía práctica de auditoría administrativa, Victor Rubio Raggazoni establece la siguiente metodología:

Primera etapa

     1. Planeación

           Definición del estudio a desarrollar.

           Diagnóstico administrativo.

           Elaboración del programa de diagnóstico.

           Aprobación del programa.

           Desarrollo del diagnóstico.

     2. Definición del objetivo.

     3. Alcance específico de la auditoría.

     4. Determinación del personal necesario.

     5. Programación del tiempo estimado.

     6. Determinación de las técnicas y herramientas a utilizar.

     7. Aprobación del programa de auditoria.

Segunda etapa

     1. Examen

           Entrevista con los responsables.

           Aplicación de las técnicas de auditoria administrativa.

           Captación de la documentación necesaria.
           Revisión, complementación y depuración de la información
              captada.

           Captación de opiniones y sugerencias.

Tercera Etapa

     1. Evaluación

           Análisis y evaluación de la información captada.

           Jerarquización de observaciones

           Planteamientos de las recomendaciones.

           Discusión de las observaciones.

Cuarta Etapa

     1. Presentación

           Elaboración del informe final

           Presentación del informe final al director general y subdirector de
              auditoría.

           Presentación del informe final a los responsables de la unidad
              auditada.

EL ROL DEL AUDITOR

Titulo de la actividad: El rol del Auditor

Objetivo: Identificar las posturas a tomar por el auditor.

Actividades: Leer el Texto e investigar.

Producto: Elaborar una breve investigación sobre el auditor como analista, contralor y asesor.

Fecha de entrega Lunes 05 de octobre.

EL AUDITOR INTERNO COMO CONSULTOR

El análisis de los principios detrás de las prácticas de consultoría interna eficaces revelan una alineación entre las habilidades requeridas para ser un consultor competente y las requeridas para ser un auditor interno competente. Según Marcia Meislin, autora de El Consultor Interno: Recurriendo a la Experiencia Interior, el empleo de las habilidades y técnicas de consultoría pueden ayudar a los auditores internos a:

          • Reponerse de una “imposición” proveniente de la organización o supervisar las funciones de un verdadero asesor.

          • Establecer relaciones de cooperación.

          • Minimizar la resistencia y ampliar la gran influencia con sus clientes, colegas, jefes y empleados.

          • Reducir o eliminar el uso del “argot de auditoría”, escuchando a sus clientes hablar el lenguaje cotidiano de los negocios.

          • Identificar los tipos de conducta de los clientes para maximizar la comunicación y minimizar los conflictos y malentendidos.

          • Elaborar un plan para incrementar el valor real y percibido de la función que cumple una auditoría.

Por lo general, los auditores internos son expertos en cumplir los aspectos técnicos del planeamiento, el desempeño y el informar sobre el trabajo de auditoría. Sin embargo, algunas veces luchan con las habilidades relacionadas para lograr una comunicación efectiva con los clientes, lograr credibilidad y superar la resistencia. A pesar de que la auditoría interna es una disciplina relacionada con la consultoría, los auditores a menudo descuidan o no están familizarizados con las habilidades que los consultores podrían emplear para interactuar eficazmente con sus clientes y brindar los servicios que los clientes desean y merecen.

EVALUACIÓN, VERIFICACIÓN E INFORME DE LA AUDITORÍA

Titulo de la actividad: Evaluación, Verificación e Informe de la Auditoría

Objetivo: Identificar algunas de las caracteristicas de la auditoría administrativa.
Actividades: Leer el Texto
Producto: Elaborar un Ensayo
                Fecha de entrega Lunes 28 de septiembre.

Evaluación: La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

Verificación: Una responsabilidad de la auditoría administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensa que está ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

El informe de auditoría es el producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.

Por esta razón el informe de auditoría cubre dos funciones básicas:

                   ◦Comunica los resultados de la auditoría de gestión.

                   ◦Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y, cuando es necesario llamar su atención, respecto de algunos problemas que podrían afectar adversamente sus actividades y operaciones.

Cada auditoría culmina en un informe por escrito que es puesto en conocimiento de la entidad auditada. Una estructura del informe de auditoría pude ser la siguiente:

           •Síntesis gerencial.
           •Introducción.
           •Conclusiones.
           •Observaciones y recomendaciones.

Características del informe

•Significación: Los asuntos incluidos en el informe de auditoría deben ser de la suficiente significación como para justificar que sean informados y, para merecer la atención de aquellos a quienes van dirigidos.

•Utilidad y oportunidad.

•Exactitud y beneficios de la información sustentatoria: La exactitud se sustenta en la necesidad de ser justos e imparciales en el informe, asegurando a los usuarios del informe que su contenido es digno de crédito.

•Calidad convincente.
•Objetividad y perspectiva.
•Concisión.
•Claridad y simplicidad.
•Tono constructivo.
•Organización de los contenidos del informe.
•Positivismo.

Redacción y revisión del informe: La responsabilidad de la redacción del informe de auditoría es del auditor encargado aunque también comparten esta responsabilidad, los miembros del equipo de auditoría. La misma que, no sólo se limita a la redacción del informe, sino también se extiende a todos los aspectos relacionados con la sustentación documentaria de los juicios emitidos por el auditor.

Envió del borrador del informe a la entidad auditada: El borrador del informe de auditoría, redactado por el Jefe del equipo de auditoría y revisado por el supervisor asignado debe ser sometido a consideración del nivel gerencial correspondiente para su aprobación y posterior envío a la entidad auditada.

Evaluación de los comentarios de la entidad: Los comentarios de la entidad representan las opiniones por escrito efectuadas por los funcionarios o empleados a cargo de las actividades objeto de la auditoría, en torno a los hallazgos de auditoría comunicados, igualmente por escrito, por el auditor encargado o el jefe del Órgano de Auditoría Interna, según corresponda.

ANÁLISIS DE LAS DIFERENCIAS ENTRE AUDITORÍAS

Titulo de la actividad: Análisis de las diferencias entre auditorías

Objetivo: Identificar las características propias de algunas auditorías
Actividades: Leer el Texto
Producto: Elaborar un Ensayo demarcando las diferencias entre las tres auditorias enlistadas
                 Fecha de entrega Lunes 21 de septiembre.


La Auditoría Financiera

Es un examen sistemático de los libros y registros de un organismo social; con el fin de determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los resultados de éstas para poder informar sobre los mismos.

La auditoría financiera mira el pasado, o sea, versa sobre las transacciones que ya se han efectuado. Por ejemplo: los informes de auditoría de estados financieros son medios para satisfacer a bancos, proveedores, accionistas, etc., a esta técnica le interesan los desperdicios, errores, fraudes pasados, etc., y se enfocan a la mera situación financiera.

Objetivo

Su objetivo es confirmar un estado de asuntos financieros, verificar que los principios de la contabilidad hayan sido aplicados en forma consistente y expresar una opinión acerca del manejo financiero.

La Auditoría Administrativa.

En términos generales, la auditoría administrativa nos proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia, con la que cada unidad administrativa de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.

En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la empresa que estamos auditando, y señala el grado de efectividad con el que opera cada una de las funciones que la integran; por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención por parte de la dirección de la empresa. Por ejemplo, las políticas inadecuadas en relación con la función de compras, pueden resultar en dificultades que no aparecen en el informe de auditoría financiera.

Objetivo

Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se audita, señalando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones (compras, ventas, personal, etc.) que la integran. Es decir, asegura mejores resultados, ayudando a la dirección a lograr y mejorar la posición de la empresa.

La auditoria operacional

Es una revisión y evaluación parcial o total de las operaciones y procedimientos adoptados en una empresa, con la finalidad principal de auxiliar a la dirección a eliminar las deficiencias por medio de la recomendación de medidas correctivas. Comprende además de la financiera, el examen y evaluación de la planeación, organización, dirección y control interno administrativo; de la eficiencia, eficacia y economía con que se han empleado los recursos humanos, materiales y financieros; y de los resultados de las operaciones programadas para saber si se han logrado o no los objetivos propuestos.

Objetivo

La auditoria operativa formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales y posteriores y explican síntomas adversos evidente en la eficiente administración.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Titulo de la actividad: Objetivos del control interno

Objetivo: Identificar las características de los objetivos del Control Interno

Actividades: Leer el Texto

Producto: Elaborar un Ensayo sobre "Objetivos del control interno"

                Fecha de entrega Lunes 14 de septiembre.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

A) De autorización

Los objetivos de autorización tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para asegurar que se están cumpliendo las políticas y criterios establecidos por la administración, los cuales deberán ser razonables de acuerdo a las características y necesidades de cada empresa, mismas que deberán ser evaluadas por el auditor.

B) De procesamiento y clasificación de operaciones

Estos objetivos tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para el correcto reconocimiento, clasificación, registro e informe de las transacciones ocurridas en una empresa, así como los ajustes de éstas.

C) De salvaguarda física

Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos al acceso a los activos, registros, formas importantes, lugares de proceso y procedimientos de proceso.

D) De verificación y evaluación

Estos objetivos tratan de todos aquellos controles relativos a la verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan, así como de la integridad de los sistemas de procesamiento.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos, asimilables por la economía de las entidades, influirá también en el estilo de dirección, teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un único propietario o a un pequeño grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación de los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por los órganos y organismos del Estado competentes.

Los elementos del control son:

            • Ambiente de Control.
            • Evaluación de Riesgos.
            • Actividades de Control.
            • Información y Comunicación.
            • Supervisión.

Estas definiciones de los componentes del Control Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de las entidades, deben incluir normas o procedimientos de carácter general para ser considerados en el diseño de los Sistemas de Control Interno en cada entidad, acompañados de criterios de control y de evaluación en algunas áreas de la organización.